第３回ネットワーキングセミナー　「BtoCへの取り組みを活かしたBtoBビジネス革新」

2026年3月30日 2026年4月2日

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―デザインが拓く、持続可能な未来―
サスティーンナゴヤ
ネットワーキングセミナー

2026年1月26日（月）、公益財団法人名古屋産業振興公社国際デザインセンター/名古屋市新事業支援センター主催の「第3回ネットワーキングセミナー　「BtoCへの取り組みを活かしたBtoBビジネス革新」」が開催されました。
このイベントは、デザインの力を活用して持続可能なビジネス展開を目指す中小企業を支援する「サスティーンナゴヤ」プロジェクトの一環として行われたものです。

当日は、令和6年度の支援企業2社による実践事例と、令和7年度の支援企業1社を交えたクロストークを通じて、デザイナーの伴走支援がどのように新たな市場や価値の創出につながるかが共有されました。
特に第2部のクロストークを通じて、BtoCへのチャレンジが本業であるBtoB事業に与える効果や、第三者の視点での気づき、行動を起こしてみることなど、「サステナブル経営」実現に向けたヒントが語られました。

基本情報

開催日時	2026年1月26日（月） 13:30-16:30（開場13:00）
会場	デザインギャラリー〒460-0008　名古屋市中区栄3-18-1　ナディアパーク・デザインセンタービル4階
登壇企業（プレゼンテーション順）	株式会社近藤商店（R6年度支援企業）株式会社巴製作所（R6年度支援企業）前田グループ（株式会社前田シェルサービス、株式会社前田技研）（R7年度支援企業）
クロストークファシリテーター	岡田心（大同大学情報学部情報デザイン学科教授）横地洋介（ヨコチデザインスタジオデザイナー）
MC	深谷里奈（フリーアナウンサー）

第一部：
サステナブルに向けた
取り組みの紹介

イベント第一部では、それぞれの企業の強みや、今後のBtoC事業に対する展望などが語られました。

お客様の"こうしたい"を形に
梱包資材から始まるデザイン革新

株式会社近藤商店

R6年度支援企業
プレゼンター：製造部設計課　礒谷俊邦氏

近藤商店は、段ボールやプラスチックダンボール（プラダン）などを用いた梱包資材のメーカーです。「商品を安全に運びたい」「適切な梱包方法を知りたい」など、様々なお客様の声に対し、品質・価格・作業性・環境性などを踏まえ、最適な梱包資材を、設計から製造まで一貫して手がけています。

フルオーダーを可能にする設備と柔軟性

取り扱い商品はリターナブル通い箱・段ボールパレット・電子部品向け通い箱など幅広く、「すべてフルオーダー・1個から対応可能」という姿勢が顧客ニーズへの柔軟な対応の原動力となっています。

設備面では、幅2m以上に対応する大型の熱曲げ機やカット機、インクジェット機を保有。段ボール・プラダン・布・フィルム・アクリルなど素材の特性に応じてカッティング方法を使い分けるほか、ウェルダー加工機・スライサー・ステッチャー・リベッター・プレス機など多彩な設備で幅広い加工に対応しています。

こうした設備を活かし、BtoCへの取り組みとして「LEDネオンサイン」も展開してきました。お客様の入稿デザインをもとにオーダー品を制作し、LEDのはめ込みから配線まで1つひとつ丁寧に手作業で仕上げます。2mを超える大型サイズから300mm程度の小型品まで対応しています。

技術×デザインによる新商品創出

BtoCへの取り組みをさらに広げるため、今回のデザイナーの伴走支援で協業して生まれたのが「ウィンドウアートパネル」です。プラダンの中空構造が断熱効果を持つという特性を活かし、梱包業界では考えられなかった『デザイン性』に着目。窓に貼り付けて部屋に断熱と彩りを加えるインテリアパネルとして商品化しました。
吸着テープにも花柄などのデザインを加え、細部までデザインにこだわり仕上げました。大型インクジェット機を活用することで、一般的な設備では難しい大型サイズへの印刷にも対応します。

今後の展望と取り組み

今後は設計・製造・営業など各部門から横断的にメンバーを集めたチームを組成し、定期的な打ち合わせを設けながら商品ラインナップを拡充していく方針です。また、多彩な保有設備を活かし、お客様の細かなご相談にもより柔軟に応えられる体制を整えるなど、サービスの幅も広げていきます。

クルマのお守りを作る会社が
タフなブランドで新市場へ

株式会社巴製作所

R6年度支援企業

プレゼンター：代表取締役　坂井聡佑氏

巴製作所は、車のトランクに搭載されるホイールレンチの製造を主力とする鍛造・切削加工のメーカーです。レンチのほか、ディーラー向けプロ工具も手がけており、鍛造・切削という強みを軸に70年以上にわたりトヨタグループと直接取引を続けてきた会社です。なお、5代目社長の坂井聡佑氏はコンサルティング会社出身という経歴を持ち、入社後10ヶ月で社長に就任しています。

技術力を軸にした新規事業構想

同社の強みは、「熱間鍛造」の技術です。アップセッターと呼ばれる希少な設備を用いて2秒に1本のスピードでレンチを成形する生産能力は、同業他社と比べても突出しています。

伴走支援への参加背景には、パンク修理キットの普及によるレンチの出荷数減少と、トヨタグループTier1でありながら企業認知度が低いという2つの課題がありました。

こうした課題から「3億円の新規事業を作る」という目標を「1,000万円の事業を30本つくる」という達成しやすい形に分解し、社内・現場の共感を得ながら、30本の矢の事業を推進しています。

伴走支援から生まれた2つの挑戦

デザイナーと協業しながら開発した「マックスレンチ」は、「原点であるレンチに立ち返り、技術を敷き詰める」というコンセプトのもとに生まれた商品です。量産品比1.5倍の強度・テコの原理を活かした長さ設計・ローレット加工・刻印など、量産品では反映が難しかったユーザー目線の仕様を徹底的に盛り込んでいます。

続いて開発した「タフレンチスタンド」は、レンチ3本を差し込むだけで組み立てられるキャンプ用のマルチグリドル・ダッチオーブン対応スタンドです。94kgの耐荷重を誇る強靭さが話題を呼び、クラウドファンディングで目標を達成。複数のメディアにも取り上げられました。展示会などでも注目を集め、会社を広く知ってもらう存在としての役割を果たしています。

今後の展望と取り組み

タフレンチスタンドやマックスレンチに続く商品を、自社だけでなく他の企業とも連携しながら展開していく方針です。また、2026年11月にも異業種交流展示会「メッセナゴヤ」への出展を予定しており、新商品の投入も合わせて準備中です。
30本の矢戦略は、既に10本程度の達成が見込まれています。今後も鍛造・切削の技術を様々な形で世の中に届け、BtoB、BtoC双方で新規顧客獲得につなげていきます。

3Dプリンターで
空間と未来をデザインする

株式会社前田シェルサービス（前田グループ）

R7年度支援企業

プレゼンター：3DP事業化PJTグループ　柴野光輝氏

前田シェルサービスと前田技研の2社で構成される前田グループ。同社は『物を売る』会社として、圧縮エア用フィルター、低反発の「コンポジットハンマー」、ロボット設備のワークチャック時の摩耗を抑える耐摩耗性ウレタン製品「ブルコラン」などグループ製の商品販売を手がけています。

逆境下でも未来を拓く成長戦略

同社の強みの根幹にあるのは、逆境での設備投資という経営判断です。リーマンショック直後の2008年に5軸加工機をあえて導入し、試作品受注が拡大。その姿勢は以後も受け継がれ、受注減の局面でも、次の仕事につながる設備投資を行っています。
電池や水素関連の試作・開発案件が増加する一方、金型案件は減少傾向にあり、3Dプリンター事業はこうした変化への対応として生まれた新たな柱です。

「育む」思想から生まれた新ブランド

2023年に立ち上げたブランド「孚美」（FūūBi）」は、『美しいものを育てる』を理念に、「自然由来の材料」「廃棄材料の活用」「伝統工芸技術との融合」の3つをコンセプトとして2024年に本格販売を開始しました。
ブランド名の「孚」には、育みという意味が込められています。また、循環や、プリンターの製法である積層造形をロゴマークで表現しています。

材料面では、杉の間伐材とプラスチックを組み合わせた環境配慮型素材を採用。不要になった製品や試作品を粉砕して再び材料として活用するサイクルも実現しており、製造から廃棄まで環境負荷を最小限に抑えています。
大型3Dプリンターを活かし、大手百貨店でのポップアップ、ホテル・企業エントランスへの納品、大阪・関西万博でのカフェへの椅子・テーブル提供、神戸国際会館前のオブジェ、企業会議室のモニター周辺壁面装飾などの実績を積み重ねています。

今後の展望と取り組み

現在の「孚美」は、

大型3Dプリンターを使った依頼造形
小型機3Dプリンターを使った依頼造形
自社インテリアブランドの販売

という3本柱で事業を展開しています。ホテルやデザイン会社からの「こんなものを作ってほしい」というオーダーメイド受注増加や、材料メーカーからの新素材の展示会向けサンプル制作依頼など、技術とコンセプトを見せる製品として機能し始めています。
今後も素材・製法・デザインという三位一体のアプローチで、3Dプリンターを核とした新しいものづくりの可能性を広げていきます。

第二部：クロストーク
BtoCで得た景色をBtoBへ

イベント第二部ではファシリテーターの岡田心氏・横地洋介氏が加わります。
各社がデザイナーとの協業を通じて得た気づきや、BtoCを始めたきっかけなどが共有されました。

ファシリテーター

岡田心氏

大同大学情報学部情報デザイン学科教授

1975年愛知県生まれ。名古屋芸術大学美術学部デザイン科卒業後、自転車メーカー、キッチンメーカー、オフィス家具メーカーを経て2005年にフラップデザインスタジオを設立。印鑑から仏具、神具、食器、提灯、樋、枡、水栓器具、自転車、スポーツ用品、調理器具など各地で伝統産業や中小企業と共に育てる商品開発を心がけ、さまざまな製品デザインを手がける。

横地洋介氏

ヨコチデザインスタジオ　デザイナー

1994年愛知県名古屋市生まれ。大同大学情報学部情報デザイン学科を卒業後、美容健康メーカーに勤務し、カタログやWebを中心とした通販業界向けの商品企画と販売を行う。2022年にヨコチデザインスタジオを設立。ジャンルを問わず、企業との商品企画やデザイン、イベント運営などを行う。

MC

深谷里奈氏

フリーアナウンサー

アナウンサーとして東海ラジオ入局。20年勤務ののち現在はフリーアナウンサーとして活動する傍ら、大学や企業で表現とコミュニケーションの極意を伝道中！

デザイナーとの協業が生んだ、逆転の発想

近藤商店の「ウィンドウアートパネル」開発についてからトークがスタート。自社では当たり前すぎて気づかなかったところが、デザイナーとの対話を通じて浮かび上がってくるプロセスが語られました。

横地氏：「ウィンドウアートパネル」の『断熱』という要素は、デザイナーとのやり取りの中で発見されたのでしょうか？

礒谷氏：プラダンが断熱に有効なのは頭の片隅にはあったと思うんですが、商品にしようとは社内では思いつきませんでした。
話の中で「これ断熱に使えるよね」となって、じゃあデザインも加えて、というところから始まりました。

岡田氏：デザイナーから断熱商品を作るという一方的な指示ではなくて、話し合いながら決めていかれたのですか？

礒谷氏：そうですね。対話しながら決めました。加工方法も大きく変わりました。従来は『印刷後にカット』だったのですが、それだと印刷面が削れてしまうという課題がありました。

それで、『カット後に印刷』したらどうかと。現場ではインクが垂れるんじゃないか、という懸念もありましたが、実際は垂れもなく、より綺麗な仕上がりになりました。今思えば単純なことですが、自分たちだけでは思いつきませんでした。

横地氏：外見だけではなく、製造プロセスそのものに視野が広がったんですね。デザイン思考が会社の中に備わったように感じました。

礒谷氏：はい。加工の順番を変えるのは、本業のアクリルキーホルダーの加工にも活き、発想が社内に根付きはじめました。

「なんとなく」から始まった、コンサル出身社長の哲学

続いて、レンチ専門メーカーとして長年ノウハウを培ってきた株式会社巴製作所の事業戦略について話が進みました。

横地氏：『タフ』というキーワードはどのように生まれたのですか？

坂井氏：BtoC商品に、『巴の色』を出したいという前提がありました。当社の商品は無骨で頑丈なものが多いんです。それを社内で言葉にしたら『タフ』になりました。社外のデザイナーと話しても同じ結果でした。

横地氏：コンサル出身の社長にBtoCスタートのきっかけを伺った際、「なんとなく」とおっしゃったのには正直驚きました（笑）。

坂井氏：根本にあったのは危機感です。本業で出荷数が減っているという現実があって、何かしなければならない。でも考えていても分からないので、失敗が許容できる範囲でやってみて精度を上げていく。それが自分のやり方です。

深谷氏：自社だと、コンサル時代とは責任の重さも違うと思うのですが、怖くなかったですか？

坂井氏：リスクを背負えるラインは、自分の中で引いていました。周囲からは急にやめたりする、と映るかもしれませんが、シビアに判断しています。

岡田氏：なんとなく、ですが、考えてGOを出している。直感は大事ですが、コンサル出身の方がそうおっしゃるのは新鮮です。

横地氏：タフレンチスタンドを世に出して、外から改めて自社を見た時に気づいたことはありましたか？

坂井氏：「巴が作ってたんだ」という声を多くいただきました。普段は目立たないレンチが身近な車に使われていると知って愛着を持ってくれる方が増えて。それが『タフ』という信頼感の証明になっていると感じました。

岡田氏：社内の変化はありましたか？

坂井氏：大きかったのは、新しいことへのアレルギーが薄れたことです。BtoCでは「ここまでやるんだ」というのが社員に伝わった。そうしたら、BtoBの新規営業に苦手意識を持っていた人でも、今までの延長という感覚になってくれた人も出てきました。
あと、タフレンチスタンドは社員の一部が自ら買ってくれたんですが、それが一番嬉しかったですね。

モノではなく、コトを売ることへのシフト

前田シェルサービスからは、3Dプリンターでの新規事業の背景と、今後の価値創出についての展望が示されました。

横地氏：「孚美」は2023年10月に誕生したとのことでしたが、インテリアに行き着くまでにどんな経緯があったんですか？

柴野氏：3Dプリンターは2018年に導入したものの、車の試作にはなかなか使ってもらえなくて。社長から「プリンターはあるけど何もできてない、なんとかしろ」というのがスタートでした（笑）。アミューズメント、文具、スポーツ用品と手当たり次第に調べる中で、岐阜の提灯屋さんで"昔ながらの木型がもう作れなくなっている"という話を聞いて。そういうものをプリンターで再現できないかと思ったのが、伝統工芸やインテリアというコンセプトにつながりました。

ですが、消費者の方からは「いいね」とは言ってもらえるんですが、そこから先に進みにくいです。環境素材を使うとコストが上がるので価格も高くなり、購入しにくい。今はBtoCは"まだ早い"という感覚で、次の段階への準備期間だと捉えています。

横地氏：一方でBtoBへの受注は増えているんですよね。どうして繋がっていったんでしょう？

柴野氏：孚美を通じて『事を売る』ということの大切に気づきました。環境素材へのこだわりというストーリーに、ホテルや企業がESGの観点から共鳴してくれるケースが増えてきました。

横地氏：売る商品というより、技術とコンセプトを見せるためのブランドになっているんですね。

柴野氏：その通りです。最終的には壁面の装飾から椅子・テーブルまで含めた空間づくり全体に関わっていきたい。孚美はそこに向かうための入口だと思っています。

動きながら最適解を見つけていく

ファシリテーターの質問から、新規事業へのリソース配分・体制づくりが各社それぞれ違うことが明らかになりました。

岡田氏：本業も忙しい中で、どうやって新規事業に時間と人を当てているんでしょう。ルールや体制はありますか？

礒谷氏：近藤商店では特にルールはなく、業務時間の中で本業と並行してやっています。インクジェット機を使う時は現場のスペシャリストに、組み立ては製造メンバーにお願いするなど、社員全員で協力しながら動かしています。

坂井氏：巴製作所は本業7、新規3くらいの比率で進めていて、繁忙期は9対1程度になることもあります。専任ではなく、みんな兼任でやっています。

柴野氏：前田グループは少し違って、3Dプリンター事業化プロジェクトとして私を含む4名が専属として立ち上がっています。

岡田氏：どのやり方も正解ということではないから面白いですよね。全員兼任で本業の合間にやる会社もあれば、少数でも専属チームを組む会社もある。規模や事業の性格によってやり方は変わってきますが、動くことが大事で、体制はその会社に合ったやり方で見つけていけばいい、ということだと思います。

打席を重ねることが、本業の可能性も広げる

ファシリテーターより、クロストークでの気づきがフィードバックされ、セミナーは幕を閉じました。

横地氏：3社の話から感じたのは、"なんとなくでいいから始めてほしい"ということです。売上獲得と思うと手が出しにくくなりますが、売上以外でも気づくことがたくさんあると思います。

近藤商店なら加工の発想が変わった。
巴製作所はアレルギーがなくなった。
前田シェルサービスは『事を売る』という軸が強くなった。
そういうものを楽しく見つけていくことが大事だと思います。ただ、打席は1回だけじゃなくて10回。それくらい挑戦を重ねないと、自社の強みも見えてきません。

岡田氏：目標を明確に定めすぎると、向かう道も細いトンネルになってしまいます。でも道幅を広げると、周りの景色も見え始める。今日の3社はそれぞれ違う場所を歩いていますが、その道幅の広げ方がとても上手だなと感じました。この3社が正解なのではなく、それぞれの"なんとなく"を起点に、道を広げてきた1つの例として持ち帰っていただければと思います。

挑戦し続けることがサステナブル経営の鍵

今回のセミナーでは、新規事業への挑戦が組織や既存事業に波及し、持続可能な経営へとつながるプロセスが語られました。異なる立場や視点が交わることで、違いが強みに転換されることの重要性を改めて実感する機会となりました。

挑戦の継続：小さく挑戦を積み重ねたり、大きなものを分解する仕組みを持つことが持続的な成長を支える。成功と失敗を重ねることで、挑戦そのものが特別なイベントではなく、日常の経営活動として根付き、継続できる構造をつくることが、サステナブル経営につながる。
柔軟な組織体制：兼任型、比率調整型、専任プロジェクト型など、各社が自社に合った推進体制を選択することで、本業との両立が現実的な形で整理された。画一的なモデルに当てはめるのではなく、事業特性や組織規模に応じて設計することが、持続可能な体制を生み出す。